مدیریت - فایلخون

مقاله درباره مديريت و ارتباطات

دسته بندی: علوم انسانی

مقاله درباره مديريت و ارتباطات

محصول * مقاله درباره مديريت و ارتباطات * را از سایت ما دریافت نمایید.برای دانلود این فایل روی دکمه آبی رنگ *دریافت فایل* کلیک نمائید تا به صفحه خرید فایل منتقل شوید و فایل را خریداری کنید.

دریافت فایل
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 17
 
مديريت و ارتباطات
چكيده
اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد. عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي براي ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان و تنش‌زدايي مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.
منبع : روزنامه همشهري،‌ پنجشنبه 3 شهريور 1384، سال سيزدهم، شماره 3783، صفحه 7 و 10.
توضيح : اين مقاله توسط سايت راهكار مديريت اندكي تغيير يافته است.
كليدواژه : ارتباط؛ ارتباطات سازماني؛ تنش؛ ارتباطات عمودي رسمي غير رسمي؛ تنش‌زدايي
 
1- مقدمه
در مديريت اموري چون ارتباطات انساني، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه‌هاي غيررسمي و رسمي، راه‌هاي بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطي و مدنظر داشتن مراودات انساني در سازمان مطرح است. بيشتر وقت مديران به ارتباط رودررو يا تلفني با زيردستان، همكاران يا مشتريان مي‌گذرد و گاهي در زماني كه مديران تنها هستند ممكن است به واسطه ارتباطات ذهني با مسائل حاد روز خلوت آنها به يك محيط كاري تبديل شود. اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد.
2- ارتباط
ارتباط فرايندي است كه اشخاص از طريق انتقال علايم پيام به تبادل معيني مبادرت مي‌ورزند. در يك فرايند ارتباط ۷ بخش وجود دارد:
منبع ارتباط
به رمز درآوردن پيام
پيام
كانال
از رمز خارج كردن پيام
گيرنده پيام
بازخورد نمودن نتيجه
پيام عبارت است از شكل عيني شده مفهوم ذهني فرستنده پيام. پيام ممكن است كلامي يا غيركلامي باشد. پيام كلامي به صورت نوشتار يا گفتار مي‌باشد و پيام غير كلامي علائم، اشارات و تصاويري هستند كه براي ايجاد ارتباط به كار مي‌روند مثل تصوير پرستاري كه انگشت خود را بر بيني نهاده و شما را دعوت به سكوت مي‌كند.
در بياني ديگر پيام‌ها به صورت سمعي، بصري، كتبي، سمعي – بصري، بصري – كتبي، سمعي – كتبي، تقسيم‌بندي شده‌اند كه فرستنده پيام موظف است براي فرستادن پيام خود از يكي از فعاليت‌هاي سخن گفتن، كاربرد وسيله مكانيكي براي ارسال پيام، عمل، تحرير و نوشتن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيامي كه مي‌خواهد بفرستد استفاده كند و گيرنده پيام نيز موظف است جهت دريافت گوش دادن، مشاهده، خواندن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيام فرستاده شده استفاده كند.
در تقسيم‌بندي ديگر راه‌هاي شناخته شده در ايجاد ارتباط، ارتباطات گفتاري، نوشتاري و غير گفتاري هستند. عيب ارتباطات گفتاري در سازمان اين است كه پيام از چندين نفر عبور مي‌كند. هر قدر تعداد افرادي كه پيام از آنها عبور مي‌كند بيشتر باشد احتمال تحريف پيام بيشتر است. هر فرد پيامي را كه دريافت مي‌كند از ديد خود تفسير مي‌كند و پس از آن كه پيام به نفر آخر رسيد محتواي آن كاملاً تحريف شده است. پيام نوشتاري بر پيام گفتاري ارجح است، زيرا هر گاه كسي بخواهد مطلبي را بنويسد دقت بيشتري به عمل مي‌آورد و پيام دهنده مجبور است ژرف‌تر بينديشد. بنابراين پيام‌هاي نوشتاري پشتوانه منطقي قوي‌تري دارند و

دانلود + ادامه مطلب

تحقیق درباره شش گام موثر در مديريت بحران

دسته بندی: علوم انسانی

تحقیق درباره شش گام موثر در مديريت بحران

محصول * تحقیق درباره شش گام موثر در مديريت بحران * را از سایت ما دریافت نمایید.برای دانلود این فایل روی دکمه آبی رنگ *دریافت فایل* کلیک نمائید تا به صفحه خرید فایل منتقل شوید و فایل را خریداری کنید.

دریافت فایل
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 3
 
شش گام موثر در مديريت بحران مترجم: مسلم متولي حبيبيمنبع: JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 2004
چكيده
امروزه مديريت بحران يك بخش اساسي از مديريت استراتژيك است. قبل از تعقيب هرگونه اهداف بلند، مديريت بحران براي تضمين ثبات و موفقيت مستمر يك سازمان ضروري است. اساسا سازمانهايي كه در معرض بحران قرار دارند به آمادگي بيشتري در برابر آن نياز دارند. مديريت بحران موثر نيازمند يك رويكرد منظم و نظام مند است كه مبتني بر هوشياري، حساسيت مديريتي و يك درك خوب از اهميت برنامه ريزي دقيق و آمادگي سازماني است. اين مقاله پيشنهاد مي كند كه شش گام اصلي مي تواند براي آمادگي بيشتر يك سازمان در برابر بحران برداشته شود.
مقدمهتنها چيزي كه امروزه در دنياي كسب وكار روشن و مشخص است اين است كه مديران بايد براي عدم اطمينان آماده باشند. بحرانها رويدادهاي ناگواري هستند كه مي توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند كه ما هيچ گاه نمي توانيم آسوده باشيم. درمواقع بحراني خودشيفتگي و رضايتمندي از خود نمي تواند مديران را در تصميم گيري اثربخش ياري كند، بلكه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مديراني كه در شناسايي بحران كوتاهي مي كنند و هيچ برنامه ريزي براي آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاريهاي شديدي خواهندشد.گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامي است كه براي كاهش خسارت و زيان ناشي از بحران ضروري است. برخي سازمانها از قبل اقدام به تدوين يك برنامه مديريت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) كرده اند كه به مديران امكان واكنش مطلوب را مي دهد. سازمانهايي كه چنين اقدامي نكرده اند، احتمالا دچار ضرر و زيان بيشتري مي شوند چون مديران آنها برنامه مديريت بحران را تدوين نكرده اند.براي نمونه درمورد فاسدشدن يك محصول، برنامه مديريت بحران ممكن است رويه هاي بسيار مطلوبي را براي فراخواني كالاي معيوب فراهم سازد و با مشتريان، كاركنان، نمايندگان و ساير ذينفعان ارتباط برقرار كند. از اين رو بدون بهره مندي از منافع يك برنامه مديريت بحران، مديران دچار چالشهاي زيادي در فرايند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنين آنها بايد فشار زيادي را از لحاظ احساسي و فيزيكي تحمل كنند. اين هم درست نيست كه گفته شود يك برنامه مديريت بحران همه مسايل را حل خواهدكرد، اما در اكثر موارد، مواجهه با بحران با كمك يك برنامه مديريت بحران، فشار ناشي از آن را حداقل قابل تحمل خواهدكرد. بديهي است كه درهرحال يك سازمان (اعم از اينكه برنامه مديريت بحران داشته باشد يا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گريزي از آن نخواهد داشت.مديران سازمان بايد با بحران روبرو و بر آن چيره شوند. آنها بايد ميزان حمايت مردم و همچنين دارائيهاي ارزشمند سازمان شامل دارائيهاي ناملموس نظير حسن نيت و تصوير ذهني از سازمان را اندازه گيري كنند. از همه مهمتر، آنها بايد در مقابل بحران با شجاعت، اراده محكم و تعهد، متانت و پشتكار واكنش نشان دهند. مديريت خوب بحران مي تواند تا حد زيادي باعث تسهيل در مواجهه با بحران و رهايي از خطر شود. متاسفانه مديران ضعيف ممكن است بحران را خوب درك نكنند و سازمانهاي خود را در معرض خطرات بيشتري قرار دهند. يك نمونه در اين زمينه بحران شركتهاي كوكاكولا در بلژيك در سال 1999 است.گام دوم: بازانديشي: بعداز بررسي يك بحران ازطريق مواجهه با آن، مديران براي جبران خستگي روحي و رواني ناشي از اين فشار نيازمند يك وقفه (تجديد قوا) هستند. اما اين وقفه نبايد بيش از حد طولاني باشد. اين وقفه فرصتي است تا مديران مناسبترين پاسخها را براي پرسشهاي ذيل بيابند:1 – چه چيزي و چگونه اتفاق افتاده است؟2 – علت اين واقعه چيست؟3 – چرا به اين شكل رخ داده است؟بازانديشي يافتن مقصر يا سپربلا نيست. از لحاظ يادگيري، بازانديشي درواقع به درك اشتباهات گذشته و يافتن دلسوزانه يك روش بهتر و جلوگيري از تكرار اشتباهات در آينده اشاره دارد. خسارات ناشي از بحران را بايد كاملا ارزيابي كرد تا اهميت و اثر منفي آن براي سازمان مشخص شود.اغلب چنين ارزيابي مي تواند درسهاي مهمي را درباره نتايج ناديده انگاشتن مديريت بحران در برداشته باشد. در سازماني كه برنامه مديريت بحران در واكنش به بحران اجرا مي شود، بازانديشي به معناي نگاه عميق به برنامه مديريت بحران براي آزمون مجدد اثربخشي آن است. زمينه هاي آسيب پذيري كه ممكن است به صورت ظاهري موردبررسي قرار گرفته يا كاملا حذف نشده باشند، در برنامه مديريت بحران مي تواند مشخص شود.بازانديشي با پرداختن به اين مسايل، اساس و شالوده اي را براي تلاشهاي موردنياز به منظور تقويت ظرفيتهاي سازماني در يادگيري و جلوگيري از بحران ايجاد مي كند.گام سوم: برنامه نوسازي: اگر مديران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازانديشي توجه آنها را به بررسي روش آمادگي سازماني دربرابر بحران جلب مي كند. از اين رو بعد از بازانديشي نوسازي روشها به عنوان گام منطقي بعدي انجام مي گيرد. اگر برنامه مديريت بحران موجود نباشد، مسلما بايد به جعبه ابزار مديريت افزوده شود. برخي مخالفان سرسخت در سازمان ممكن است قبل از بحران، بر معرفي يك برنامه مديريت بحران رسمي پافشاري كنند. پيامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زيادي را در متقاعدساختن مديران فراهم مي آورد تا مخالفان برنامه مديريت بحران را به موافقان آن تبديل كنند. ازسوي ديگر، چنانچه از قبل يك برنامه مديريت بحران موجود باشد بايد موردبازبيني قرار گيرد تا درسهاي آموخته شده از بحرانهاي پايان يافته مدنظر قرار گيرد. برنامه مديريت بحران مستلزم به روزرساني است و تغييرات صورت گرفته بايد به سرعت به اطلاع تمام كاركنان درگير در برنامه مديريت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازي روشها مستلزم آن است كه مديران و همكاران آنان كه ايده مشتركي درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغيير را ايفا كنند. اگر مديران اين نقش را به خوبي ايفا كنند، و همكاري همفكران و ساير همكاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغييرات مثبتي ايجاد خواهدشد و درنتيجه اين تغييرات مثبت، سازمان قوي تر شده و كمتر آسيب پذير خواهدبود.گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلي احساس، يافتن نشانه هاي اوليه خطر يك بحران بالقوه است. درحقيقت اين مرحله تحت نظر گرفتن محيط هاي داخلي و خارجي يك سازمان است. تجزيه وتحليل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهديدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسي دقيق محيط عمومي و تشخيص روندهاي هشداردهنده اي كه ممكن است سازمان را تهديد كند، كمك خواهدكرد. اگر مديران هشيار باشند، فرصت خوبي وجود دارد كه آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هايي را شناسايي كنند كه خبر از بحران مي دهند. اگرچه پيش بيني يك بحران علم دقيقي نيست ولي بايد به عنوان يك بخش اساسي از برنامه ريزي بحران يك سازمان مدنظر قرار گيرد. احساس در پيش بيني دقيق تر بحران از اين جهت كه لازم است مديران چشم و گوششان را به خوبي بازنگه دارند و از اين رو احتمال احساس نشانه هاي اوليه بحران را افزايش دهند، نقش مهمي ايفا مي كند.به علاوه مديران مي توانند دو روش ديگر را براي افزايش موفقيت در احساس بحران به كارگيرند. در روش اول، آنها ممكن است بخواهند تكنيك مديريت ازطريق قدم زدن را اجرا كنند. اين امر امكان تماس نزديك تر با ساير افراد در سازمان را فراهم مي آورد. صحبت كردن و گوش كردن به صحبتهاي زيردستان و همكاران، بويژه آنهايي كه در خط مقدم كار مي كنند (مثل كاركنان فروش) ايده هاي بيشتر و بهتري را راجع به سناريوهاي مختلف بحران كه ممكن است سازمان با آن روبرو شود، براي مديران فراهم مي آورد.روش ارزشمند دوم، كار شبكه اي است. وقتي كه مديران درانجام امور بيشتر مشاركت كنند و همكاري بيشتري ايجاد شود، مي توانند از منافع حاصل از دسترسي بيشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. كار شبكه اي تماس‌هاي بيروني يك مدير را گسترش داده و احتمال بهره برداري موفقيت آميز از منابع حياتي اطلاعات مرتبط با بحران را كه ممكن است در غير اين صورت موردتوجه قرار نگيرد، افزايش مي دهد.گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درك علائم بحران در شرايطي كه نشانه هاي اوليه خطر به قدري روشن است كه قابل چشم پوشي نيست، ممكن است مديران را ناچار به مداخله كند. بررسي مجدد اين نشانه ها، مشاوره با كارشناسان و ارزيابي همه عوامل مرتبط با ريسك براي اطمينان از اينكه اين نشانه ها نمي توانند به بحران منجر شوند، براي مديران حائزاهميت است.بديهي است توان ادراك و تحليل مديران در دستيابي آنها به نتيجه نهايي از اهميت زيادي برخوردار است. هرگاه مديران اطمينان يافتند كه مداخله روش مناسبي است، بايد استراتژي مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترين استراتژي آن است كه مانع از رشد يك بحران بالقوه شده و آن را به طور ريشه اي مهار كنند.نمونه اخير درمورد استراتژي مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطينه براي كنترل اپيدمي سندرم تنفسي شديد در سال 2003 است. وقتي مقامات ارشد دولتي در سنگاپور اثر فاجعه آميز ويروس سارس بر روي اقتصاد كشور را مشاهده كردند، تصميم فوق العاده اي را براي قرنطينه صدها نفر اتخاذ كردند كه گمان مي رفت درمعرض اين ويروس قرار گرفته باشند. اين اقدام متهورانه نشان داد كه يك گام درست برداشته شده، به طوري كه به زودي سنگاپو از ليست مناطق داراي ويروس سارس در سازمان بهداشت جهاني خارج شد.اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اوليه شكل گيري باشند، تمايل به توسعه پيدا مي كنند و به قدري افزايش مي يابند كه غيرقابل كنترل و مرگ آور مي شوند. مداخله مسلما يك مرحله مشكل در مديريت بحران است. اگرچه مداخله يك گام ضروري است، چنانچه مديران بخواهند سازمانهايشان را سريعا از دام يك بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بيشتري براي غالب شدن بر آن نياز خواهند داشت.گام ششم: اقدامات نهايي آخرين اقدام در مواجهه با بحران: افرادي كه نزديك رودخانه اي كه گاها با طغيان همراه است، زندگي مي كنند، با كيسه هاي شن به عنوان روش كنترل سيل آشنا هستند. وقتي براي متوقف ساختن طغيان آب ديگر كاري نمي توان انجام داد، يك سيل در راه است و كيسه هاي شن ممكن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگيري از ويراني باشد. همچنين وقتي اقدامات مداخله جويانه قادر به مهار يك بحران ابتدايي نيست، به عنوان آخرين اقدام بايد از همه امكانات سازمان بهره برد.سازماني كه داراي يك برنامه مديريت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضاي تيم مديريت بحران را در آماده باش كامل قرار مي دهد. همه منابع پشتيباني (كمكي) شامل پرسنل و تجهيزات بايد در حالت آماده باش باشد.
نتيجه گيريبديهي است كه مديران نمي توانند در برابر همه نوع بحران آمادگي داشته باشند. با اين حال اگر آنها به مديريت بحران به عنوان يك بخش جدانشدني از مسئوليت مديريت استراتژيك خود معتقد باشند، احتمال اينكه سازمانهايشان گرفتار بحران شود تاحد زيادي كاهش مي يابد. توجه به مديريت بحران و ارتباط آن با برنامه ريزي تكنيكي و عملياتي بسيار مهم است.در تحليل نهايي مديريت بحران ضامن بقا و شكوفايي بلندمدت يك سازمان است. رويكرد شش مرحله اي پيشنهاد شده در اين مقاله به مديران كمك خواهدكرد تا مهارتهاي تصميم گيري خود در مديريت بحران را توسعه داده و اهميت نقش مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيك را درك كنند.
 

دانلود + ادامه مطلب

تحقیق درباره خلاقيت در مديريت

دسته بندی: علوم انسانی

تحقیق درباره خلاقيت در مديريت

محصول * تحقیق درباره خلاقيت در مديريت * را از سایت ما دریافت نمایید.برای دانلود این فایل روی دکمه آبی رنگ *دریافت فایل* کلیک نمائید تا به صفحه خرید فایل منتقل شوید و فایل را خریداری کنید.

دریافت فایل
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 19
 
خلاقيت در مديريتچكيده با شتاب روز افزون تحولات و دگرگونيها در دنياي کنوني که عصر اطلاعات و ارتباطات است و به دليل بي‌ثباتي و تغيير پذيري و نيز غير قابل پيش‌بيني بودن اين تغييرات ، آنچه که کشورهاي جهان به ويژه کشورهاي در حال توسعه را در جهت افزايش بهره وري و پيشرفت و ترقي آنها مدد مي رساند ، همانا استفاده از فرصتها در رقابت با ساير کشورهاست و اين امر ميسر نمي گردد مگر با درايت و خلاقيت مديران و نيز تاثير مديران در پرورش خلاقيت کارکنان که با کمک يکديگر در جهت رشد و بالندگي سازمان خود و در نتيجه ، جامعه بکوشند . از خلاقيت تعاريف متعددي شده است اما خلاقيت از ديدگاه سازماني عبارت است از ارايه فکر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاي کميت يا کيفيت سازمان و نوآوري.افزايش خلاقيت در سازمانها مي‌تواند به ارتقاي کميت و کيفيت خدمات ، کاهش هزينه ها، جلوگيري از اتلاف منابع ، کاهش بورو کراسي، افزايش رقابت ، افزايش کارايي و بهره وري ، ايجاد انگيزش و رضايت شغلي در کارکنان منجر گردد .نقش مدير در پرورش خلاقيت ، تحريک و تشويق کارکنان، تفويض اختيار به کارکنان ، پيدا کردن ذهنهاي خلاق و استفاده از خلاقيت ديگران است . نظام مديريت مشارکتي با تکيه بر خود کنترلي کارکنان ، مشورت ، تشويق به ابتکار و احترام به افراد ، نقش مهمي در پرورش خلاقيت کارکنان ايفا مي کند . تکنيک هاي خلاقيت گروهي شامل تحرک مغزي ، گردش تخيلي، تفکر موازي ، ارتباط اجباري ، شش کلاه تفکر ، از تکنيکهاي مؤثر در تقويت تفکر خلاق هستند. خلاقيت داراي سه مؤلفه است: تخصص ، تفکر خلاق و انگيزش که مي تواند دروني و بيروني باشد ، مديران روي هر سه اين خصوصيات مي توانند اثر گذارند ولي بر روي انگيزش کارکنان بيشتر از دو مؤلفه ديگر تأثير گذار هستند .
مقدمهبا پيشرفت روز افزون دانش و فناوري وجريان گسترده اطلاعات ، امروزه‌جامعه‌ما نيازمند آموزش‌مهارتهايي‌است‌كه با کمک آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوري به پيش برود. . هدف‌بايد پرورش‌انسانهايي‌باشد كه‌بتوانند با مغزي‌خلاق‌با مشكلات‌روبرو شده‌و به‌حل‌آنها بپردازند. به‌گونه اي‌كه‌انسانها بتوانند به خوبي‌با يكديگر ارتباط‌برقرار كرده‌و با بهره‌گيري‌از دانش جمعي‌و توليد افكار نو مشكلات‌را از ميان‌بردارند. امروزه‌مردم‌ما نيازمند آموزش‌‌خلاقيت هستندكه با خلق‌افكار نو به‌سوي‌يك‌جامعه‌سعادتمند قدم‌بردارند.رشد فزاينده‌ اطلاعات‌، سبب‌شده‌است‌كه‌هر انساني‌از تجربه‌و علم‌و دانشي‌برخوردار باشد كه‌ ديگري ‌فرصت‌ كسب‌آنها را نداشته‌باشد، لذا به‌ جريان‌ انداختن ‌اطلاعات‌ حاوي‌ علم‌ و دانش‌ و تجربه ‌در بين‌انسانها يكي‌از رموز موفقيت‌ در دنياي‌ امروز است‌. هيچ‌كس‌قادر نيست‌ به‌ ميزان ‌اطلاعات ‌واقعي‌هر كس‌كه‌ در گوشه‌ ذهن‌او نهفته ‌است ‌پي‌ببرد. اين‌ اطلاعات ‌زماني‌به‌ حركت‌ درمي‌آيد كه‌ انگيزه‌اي ‌قوي‌‌سبب رها شدن آن به‌بيرون ‌ذهن مي شود. در اين‌مرحله‌ انسانها به ‌سرنوشت‌يكديگر حساسند و در جهت‌ رشد يكديگر مي‌كوشند و در نهايت‌ سبب‌ مي‌شود جرياني ‌از علم‌ و دانش‌و تجربيات‌ ميان‌ آنها جاري ‌شود كه‌ همين‌ امر زمينه‌ساز نوآوري‌ و خلاقيت‌ خواهد بود.يكي‌از عوامل‌مؤثر در بروز خلاقيت‌در يك‌جامعه‌،زمينه‌سازي‌و بسترسازي‌در بين ‌انسانها جهت‌ ايجاد فرهنگي‌است‌كه‌ در آن‌ همگان‌ در تلاش‌براي‌رشد دادن ‌ديگري‌ هستند و با تاثير بر روي يکديگر به پيشرفت جامعه کمک مي کنند.يكي از شرايط‌ لازم‌براي‌پديدار شدن‌افكار نو،وجود آرامش ‌براي ‌مغز است‌. به‌ همين ‌خاطر لازم‌ است‌ انسانها بكوشند در جامعه‌ شرايطي‌ پديد آيد كه ‌در بستر آن‌ مغز بينديشد و تكامل يابد و سبب‌ساز افكار نو شده‌ و شرايط ‌براي‌ سازندگي‌ در جامعه‌ مهيا شود. با افزايش‌ سپرده‌گذاريهاي‌ اخلاقي ‌مي‌توان ‌شرايط را براي‌ شكل‌گيري‌ يك‌محيط‌آرامبخش‌ در جامعه ‌فراهم‌كرد، كاهش‌ سپرده‌گذاريهاي اخلاقي‌ در جامعه‌ سبب‌مي‌شود كه‌ زمينه ‌براي‌ گسسته‌ شدن‌ روابط‌ اجتماعي‌گسترش‌يابد و با سست‌شدن ‌پيوندهاي ‌اجتماعي‌، شرايط ‌لازم ‌براي ‌بروز خلاقيت‌ در جامعه‌ سخت‌تر مي‌شود. زيرا فرصتي ‌براي‌تفكر كردن ‌وجود نخواهد داشت‌.تعريف خلاقيت از خلاقيت “CREATIVITY” تعريفهاي زيادي شده است . در اينجا برخي از تعاريف مهم راموردبررسي قرار مي دهيم :خلاقيت يعني تلاش براي ايجاد يك تغيير هدفدار در توان اجتماعي يا اقتصادي سازمان ؛خلاقيت به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است ؛خلاقيت يعني توانايي پرورش يا به وجود آوردن يك انگاره يا انديشه جديد در بحث مديريت نظير به وجود آوردن يك محصول جديد است ؛ خلاقيت عبارت است از طي كردن راهي تازه يا پيمودن يك راه طي شده قبلي به طرزي نوين.الف – تعريف خلاقيت از ديدگاه روانشناسي : خلاقيت يكي از جنبه هاي اصلي تفكر يا انديشيدن است . تفكر عبارت است ازفرايند بازآرايي يا تغييراطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت .تفكر بر دونوع است : 1 – تفكر همگرا 2 – تفكر واگرا1 – تفكر همگرا عبارت است از فرايند بازآرايي يا دوباره سازي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت .2 – تفكر واگرا عبارت است از فرايند تركيب و نوآرايي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت ، خلاقيت يعني تفكر واگرا.براساس اين تعريف خلاقيت ارتباط مستقيمي با قوه تخيل يا توانايي تصويرسازي ذهني دارد. اين توانايي عبارت است از فرايند تشكيل تصويرهايي از پديده هاي ادراك شده در ذهن و خلاقيت عبارت است از فرايند يافتن راههاي جديد براي انجام دادن بهتر كارها;خلاقيت يعني توانايي ارائه راه حل جديد براي حل مسائل ;خلاقيت يعني ارائه فكرها و طرحهاي نوين براي توليدات و خدمات جديد استمرار آن پس از غيبت آن پديده‌ها.ب – تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني خلاقيت يعني ارائه فكر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاي كميت يا كيفيت فعاليتهاي سازمان «مثلا

دانلود + ادامه مطلب

تحقیق درباره جايگاه مشاوران در اجراي مديريت دانايي

دسته بندی: علوم انسانی

تحقیق درباره جايگاه مشاوران در اجراي مديريت دانايي

محصول * تحقیق درباره جايگاه مشاوران در اجراي مديريت دانايي * را از سایت ما دریافت نمایید.برای دانلود این فایل روی دکمه آبی رنگ *دریافت فایل* کلیک نمائید تا به صفحه خرید فایل منتقل شوید و فایل را خریداری کنید.

دریافت فایل
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 2
 
جايگاه مشاوران در اجراي مديريت داناييدردانه داوري
وقتي از مديران درمورد ميزان استفاده از دانايي در شركتهايشان مي پرسيد، پاسخ آنها حول و حوش 20 درصد است. جالب اينجاست كه اگر آنها به همين سوال درمورد ظرفيت توليد يا بهره وري كاركنان چنين پاسخي بدهند، به طور قطع اخراج خواهند شد. اين درحالي است كه در اقتصاد جهاني مبتني بر دانايي (KNOWLEDGE BASED GLOBAL ECONOMY) محور ارزشي سازمانها دانايي است و چندين سال است كه يك شركت دانايي محور – شركت مايكروسافت – درآمدزاترين و برترين شركت دنيا بوده است.فرانسيس بيكن، فيلسوف انگليسي، چهار قرن پيش گفت: «دانايي، خود، قدرت است». و امروز شركتها كم كم شروع به درك ارزش اين سرمايه كرده اند(1). چالشهاي پيش روي شركتهاي قرن حاضر براي بقا در عصر اقتصادي جديد روبه افزايش است. در عصر حاضر نيروي كار، موادخام يا سرمايه منابع اصلي نيستند؛ بلكه دانايي محوريت دارد. اما دانايي غالبا يا اصلا مديريت نمي شود و يا سوءمديريت مي شود. تصور كنيد شركتي ناگهان با يك بحران دانايي (KNOWLEDGE BLIGHT) مواجه و دانايي موجود در اذهان كاركنان آن ناگهان محو شود. تفاوت ارزش شركت قبل و بعد از اين بحران، بيانگر ارزش سرمايه دانايي شركت (KNOWLEDGE CAPITAL) است. اما دانايي نيز مي بايست مانند هر سرمايه سازماني ديگر مديريت شود.مي توان گفت مديريت دانايي يك فناوري انقلابي است كه اطلاعات پراكنده را از مراجع مختلف جمع آوري كرده، آن را به هوش تجاري رقابتي (COMPETITIVE BUSINESS INTELLIGENCE) تبديل مي كند(2). اجراي مديريت دانايي به مثابه دسترسي – در عرض يك لحظه – به دانايي انباشته طي ساليان متمادي است. اين مفهوم مديريتي به سازمانها امكان مي دهد، بدون نياز به اختراع مجدد چرخ، به صورت كارا به منابع دانايي و تجربيات خود دسترسي داشته باشند.مديريت دانايي عبارت است از گردآوري دانايي، قابليتهاي عقلاني و تجربيات افراد يك سازمان و تسهيل بازيابي آنها به عنوان يك سرمايه سازماني. مديريت دانايي از يك سو، يك خط مشي مديريتي و از سوي ديگر يك هنر است. يك خط مشي مديريتي است؛ زيرا تكنيك هاي مربوطه قابل تعريف، قابل آموزش، قابل يادگيري و قابل پياده‌سازي است. اما درنهايت اين جنبه هنري مديريت دانايي است كه آن را قابل اجرا مي سازد.(4 و 3)مديريت دانايي تكامل اخلاق و رفتارهاي شغلي كاركنان را هدف گرفته است و خواهان ارتقاي مشاركت و همكاري آنها و تسهيم ايده ها، اطلاعات و دانايي – به صورت عمودي و افقي – است. بدين معنا كه هدف استراتژي مديريت دانايي عبارت است از تغيير الگوي ذهني افراد از «اطلاعات من، برايم قدرت مي آورد» به «تسهيم و مشاركت دادن اطلاعات افراد را قدرتمند مي سازد». پرواضح است اين مفهوم به صورت تنگاتنگي مرتبط با تحول در فرهنگ سازماني، يادگيري و آموزش بوده، بر دوباره ساختاردهي به اخلاق و رفتار افراد در راستاي قابل اجرايي كردن دانايي فردي و سازماني متمركز است. از اين ديدگاه مي توان گفت مديريت دانايي عبارت است از داشتن آگاهي فردي نسبت به آنچه جمع مي داند و به كارگيري اين دانايي جمعي از يك سو؛ و داشتن آگاهي جمعي نسبت به آنچه تك تك افراد مي دانند و قابل استفاده كردن اين دانايي فردي از سوي ديگر؛ و درنهايت آگاه شدن نسبت به ندانسته ها و يادگيري آنها.در اجراي مديريت دانايي، قبل از هر چيز مي بايست مبني بر اينكه از مشاور بيروني استفاده شود يا خير، تصميم‌گيري شود. در اين راستا بايد به دو پرسش پاسخ گفت: – نقش پيش بيني شده براي مشاور در فرايند اجراي مديريت دانايي چيست؟- يك شركت چه انگيزه اي براي دخالت دادن مشاور مي تواند داشته باشد؟در رابطه با پرسش نخست بايد گفت كه شركتها غالبا براي رفع كمبودهاي منابع دروني نياز به دخالت عوامل بيروني دارند؛ كه معمولا مشاوران اين نقش را ايفا مي كنند. از سوي ديگر، اجراي مديريت دانايي فرايندي بسيار پرچالش بوده، شرايط پيش بيني نشده متعددي حين اجرا پيش خواهدآمد. ازسوي ديگر، كاركنان غالبا بسيار مشغول هستند و بايد براي ايجاد تغييرات، تخليه اطلاعاتي و مستندسازي داناييهايشان به آنها كمك شود. با چنين مشخصاتي، انگيزه هاي محتمل براي دخالت دادن مشاوران در اين فرايند بدين قرار هستند:- بهره گيري از مهارتهايي كه در شركت وجود ندارد؛- مواجهه با محدوديتهاي دروني (نهادينه و بارز)؛- واردعمل شدن بدون نياز به رعايت خط مشي هاي دروني؛- زيرسوال بردن برنامه اجرايي از پيش تعيين شده شركت؛- كمينه كردن ريسك؛- اشاعه يك طرح اجرايي؛- محوريت داشتن IT/IS؛ – به چالش كشاندن وضعيت فعلي؛- غلبه بر مقاومت دروني در مقابل تغيير؛- تسريع تغيير نسبت به تغيير در شرايط اتكا به عوامل دروني؛- عملكرد تخصصي و با درايت در مقابل عملكرد صرفا تجربي؛- استفاده كارامد از فشار ذينفعان.اجراي مديريت دانايي به منزله در پيش گرفتن مراحل 9 گانه است (1،5،6). البته مانند اكثريت قريب به اتفاق رويكردهاي مديريت، مي بايست قبل از هر اقدامي، مديريت ارشد يا نماينده مستقيم وي به عنوان نماينده تغيير (CHANGE AGENT) در اين فرايند به همه منابع انساني شركت معرفي شود.1 – تمركز (FOCUS): تمركز از يك سو، به منزله شناسايي فرايندهاي محوري يك سازمان و از سوي ديگر، به معناي شناسايي نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدهاي پيش روست.2 – يافت (FIND): بايد دانائيهاي موردنياز سازمان و افراد دانا مشخص شوند.3 – استخراج (ELICIT): دانش فني افراد صاحب نظر مي بايست استخراج شود، زيرا آنها غالبا بر اين باورند كه نبايد دانش خود را دراختيار سايرين بگذارند.4 – بهينه سازي (OPTIMIZE): بايد به كاربردي كردن دانائيها به معناي بهبود قابليت و افزايش درك براي عمل كردن پرداخت.5 – سازماندهي (ORGANIZE): هرچه سازماندهي ارتباطات اجزا مختلف فرايندهاي حاوي دانايي قوي تر باشد، قابليت سازمان در توزيع دارائيهاي دانايي و قابليت افراد در به كارگيري ساده تر آنها افزايش مي يابد. درغير اين صورت، تنها اطلاعات تخصصي در بانكهاي اطلاعاتي ريخته خواهدشد.6 – تسهيم (SHARE): مي بايست برمبناي نيازمنديهاي افراد و واحدهاي مختلف سازمان به انتشار دارائيهاي دانايي پرداخت.7 – اعمال (APPLY): در اين مرحله بايد تمامي كساني كه به نوعي مي خواهند به حافظه سازمان دسترسي داشته باشند، موردحمايت قرار گرفته، توجيه شده، آموزش داده شوند (به خصوص در رابطه با فناوري هاي ارتباطي و پايگاههاي داده).8 – ارزيابي (EVALUATE): بايد ارزش داراييهاي دانايي موجود اندازه گيري شده، موثر بودن آن بررسي شود.9 – سازش (ADAPT): افراد بايد با نحوه ثبت و ضبط دانسته هاي خود آشنا شوند. به عبارت ديگر، دراين مرحله بايد سيستمي نهادينه شده باشد كه حافظه سازمان را به طور مستمر تكامل داده، غني سازد.از تعاريف اشاره شده و مراحل 9گانه فوق چنين بر مي آيد كه استراتژي مديريت دانايي حاوي هر دو مفهوم استراتژي مديريت منابع انساني و استراتژي مديريت فناوري اطلاعات است.
خلاصه آنكه، مديريت دانايي مقوله اي بس تاثيرگذار، اما چالش برانگيز است.
منابع در دفتر مجله موجود است.

دانلود + ادامه مطلب

تحقیق درباره بررسي و مطالعه حوزه عموم ارتباطات و مديريت آشنا و تطبيق آن با راديو

دسته بندی: علوم انسانی

تحقیق درباره بررسي و مطالعه حوزه عموم ارتباطات و مديريت آشنا و تطبيق آن با راديو

محصول * تحقیق درباره بررسي و مطالعه حوزه عموم ارتباطات و مديريت آشنا و تطبيق آن با راديو * را از سایت ما دریافت نمایید.برای دانلود این فایل روی دکمه آبی رنگ *دریافت فایل* کلیک نمائید تا به صفحه خرید فایل منتقل شوید و فایل را خریداری کنید.

دریافت فایل
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 36
 
بررسي و مطالعه حوزه عموم ارتباطات و مديريت آشنا و تطبيق آن با راديو

فصل اول
دلايل شنوندگان برنامه هاي راديوهاي داخلي براي بهتر بودن آن
از آن دسته شنوندگاني كه برنامه هاي راديوهاي داخلي را بهتر دانسته اند، دلايل آن پرسيده شد: نتايج حاكي از آن است كه مهمترين دليل شنوندگان براي بهتر بودن برنامه‌هاي راديوهاي داخلي «هماهنگ بودن با فرهنگ ما» (38درصد) است. «صداقت داشتن برنامه هاي راديوهاي داخلي» (9درصد) و «اطلاعات بيشتري درباره كشور دادن» و «آموزنده بودن» (هر كدام 7 درصد) از جمله دلايل شنوندگان براي بهتر بودن برنامه هاي راديوهاي داخلي است. ساير دلايل در جدول شماره 17 آمده است.
جدول شماره دلايل شنوندگان برنامه هاي راديوهاي داخلي براي بهتر بودن‌ آن
دلايل
فراواني
درصد

با فرهنگ ما هماهنگي دارد
1729
38

در برنامه هاي راديوهاي داخلي صداقت بيشتري وجود دارد
433
9

اطلاعات بيشتري درباره كشورمان مي دهد
339
7

آموزنده است
328
7

بهتر و با كيفيت تر است
259
6

مذهبي و اسلامي است
243
5

متنوع و سرگرم كننده است
213
5

قابل فهم است
184
4

مشكلات مردم را مطرح مي كند
142
3

شاد و جذاب است
103
2

برنامه هاي راديوهاي خارجي غرض ورزي و بدآموزي دارد
92
2

به برنامه هاي راديوهاي خارجي اعتماد ندارم
83
2

به برنامه هاي راديوهاي داخهلي علاقه دارم
66
2

برنامه هاي راديوهاي داخلي اطلاع رساني خوب و دقيق دارند
64
1

اخبار دقيق تري دارد
55
1

ساير
43
1

نمي دانم/ اظهار نشده
220
2

جمع
4596
100

دانلود + ادامه مطلب

تحقیق درباره برنامه ريزي استراتژيك براي مديريت مخازن نفت و گاز ايران

دسته بندی: علوم انسانی

تحقیق درباره برنامه ريزي استراتژيك براي مديريت مخازن نفت و گاز ايران

محصول * تحقیق درباره برنامه ريزي استراتژيك براي مديريت مخازن نفت و گاز ايران * را از سایت ما دریافت نمایید.برای دانلود این فایل روی دکمه آبی رنگ *دریافت فایل* کلیک نمائید تا به صفحه خرید فایل منتقل شوید و فایل را خریداری کنید.

دریافت فایل
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 83
 
برنامه ريزي استراتژيک براي مديريت مخازن نفت و گاز ايران
مقدمه
ايران داراي يکي از بزرگ ترين ذخاير « نفت در جا »1 در دنياست که حجم اوليه آن بيش از 450 ميليارد بشکه تخمين زده ميشود. از اين مقدار حدود 400 ميليارد بشکه در مخزن « شکاف دار»2 و بقيه آن در مخازن « تک تخلخلي »3 قراردارند.
از اين مجموعه بيش از 91 ميليارد بشکه نفت خام يعني بيش از 20 درصد قابل برداشت است. به علاوه بايد توجه داشت که متوسط بازيافت نفت خام از مخازن شکاف دار تا حدودي کمتر از مخازن تک تخلخلي با همان خصوصيات است.
هدف اصلي اين نوشته بررسي بازيافت اقتصادي و قابل قبول نفت از اين مخازن عظيم است. اين امر نه تنها به سود کشور ايران است بلکه ساير کشورهاي جهان نيز از آن منتفع ميشوند. براي بررسي اين موضوع کليدي لازم است هر يک از عوامل اصلي مهندسي مخازن نفت به شرح زير مطالعه شوند.
چرا ضريب بازيافت نفت از مخازن ايران در مقايسه با نقاط ديگر جهان پايين تر است؟
موقعيت عملي بازيافت نفت از مخازن « تک تخلخلي » و « شکاف دار» ايران چگونه است؟
مهم ترين عوامل اقتصادي بازيافت بيشتر نفت از مخازن ايران کداماند؟
حداکثر برداشت از نفت در جا با در نظر گرفتن فرايند توليد اوليه و ثانويه به چه ميزان است؟
چگونه ميتوان سرمايه گذاري لازم جهت تزريق گاز مورد نياز به ميزان 20 ميليارد پاي مکعب در روز به مخازن نفتي را تامين کرد؟
براي بررسي ظرفيتهاي ممکن بازيافت و استحصال نفت از مخازن کشف شده موجود، مطالعه گسترده مخازن نفت و گاز کشور چه در خشکي و چه در مناطق دريايي لازم به نظر ميرسد.
به منظور انجام اين مطالعات به زمان، نيروي انساني متخصص و حمايتهاي مالي نيازمنديم. اين کار لزوماً بايد از طريق «مدل سازي مفهومي »4 از تمام مخازن موجود کشور انجام گيرد. با انجام اين روش ميتوان کليه مخازن نفت و گاز کشور را طي دوره زماني قابل قبول و با هزينه معقول مطالعه نمود، و اين در حالي است که از کيفيت کار نيز کاسته نخواهد شد.
قبل ورود به مباحث اصلي، بهتر از به طور اجمال فرقهاي اساسي بين مخازن شکافدار و تک تخلخلي را بيان کنيم. تفاوتهاي اصلي مخازن نفتي شکافدار و تک تخلخلي به شرح زير خلاصه ميشود:
تعريف مخزن شکاف دار
مخزن شکاف دار مخزني است که در ساختار آن شکستگي يا ترک وجود داشته باشد ضمن آن که اين شکافها شبکهاي را ايجاد کنند. اين شبکه ميتواند تمام يا بخشي از مخزن نفت را شامل شود. در ساختار اين شبکه هر يک از سيالها ميتوانند درون شبکه شکافها از هر نقطه به نقطه ديگر جريان يابند. مثالهاي بارز مخازن شکافدار در ايران به مفهوم کامل آن، مخازن نفتي هفتکل، گچساران و آغاجاري است. مخازن کرکوک در عراق و « کان ترل»5 در مکزيک از نمونههاي ديگر اين مخازن به شمار ميروند. نمونههاي مخازن شکاف دار غير کامل، مخازن بي بي حکميه، بينک، مارون و اهواز است. به بيان ديگر، در مخازن مذکور وجود شبکه شکستگيهاي نامنظم در مخزن، کل ساختار مخزن را شامل نميشود.
مخازن شکاف دار، مرکب از سنگهاي شکسته با فضاهاي کوچک خالي بين آنها است و اين شکستگيها به صورت منظم و غيرمنظم تشکيل شدهاند. در اين گونه مخازن « حفرهها »6 و حتي غارهاي بزرگ ميتواند نيز وجود داشته باشد. فواصل شکافهاي افقي معمولاً از مواد غير قابل نفوذ پر شدهاند، در حالي که فواصل شکافهاي عمودي غالباً خالي هستند. بنابراين چنين مخازني داراي دو گونه بريدگي است: يکي شکافها يا شکستگيهاي باز و توخالي و ديگري لايههاي افقي نازک غير قابل نفوذ.

دانلود + ادامه مطلب

مديريت استراتژيك ، تفكر استراتژيك..

دسته بندی: عمومی و آزاد

مديريت استراتژيك ، تفكر استراتژيك..

محصول * مديريت استراتژيك ، تفكر استراتژيك..* را از سایت ما دریافت نمایید.برای دانلود این فایل روی دکمه آبی رنگ *دریافت فایل* کلیک نمائید تا به صفحه خرید فایل منتقل شوید و فایل را خریداری کنید.

دریافت فایل
مديريت استراتژيك ، تفكر استراتژيك
فرمت فایل: ورد
تعداد صفحات: 79
 
 
 
 
مديريت استراتژيك
 
مديريت استراتژيك سعي براين دارد كه مجموعه اي از دستاوردها و نتايج عملي و اجرايي خدمات و محصولات دهه اخير در زمينه خدمات مديريتي و برنامه  ريزي استراتژيك را مورد بررسي قرار دهد مديريت استراتژيك مي تواند بعنوان محورهاي تفكر استراتژيك كارآفريني ، مديريت استراتژيك  مالي ، توليد ، پژوهش و آينده پژوهي، بازاريابي ، نوآوري و خلاقيت ، فلسفه وتوجه به تفكر استراتژيك ، منابع انساني ، محيط شناسي و تئوري شناسي استراتژيك ، برنامه ريزي در سطح كلان ملي به كمك مدلهاي رياضي ، تكنولوژي ، دانش و فناوري ، مدلها و الگوهاي مديريت و برنامه ريزي استراتژيك ، تجارت موفق و مطالعه موردي برنامه ريزي استراتژيك ، برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي ، نظامها و رويكردهاي كنترل و پايش بر برنامه ريزي استراتژيك درسطح كليه سازمانها مطرح نمايد .
 
تعريف مديريت استراتژي
 
هنر و علم تدوين اجراء و ارزيابي تصميمات وظيفه اي چند گانه كه سازمان را قادر مي سازد باهداف بلند مدت خود دست يابند استراتژي قواعد و رهنمودهائي براي تصميم گيري است كه بر پايه محورهائي چون ويژگي هاي بازار ، برداررشد و برتريهاي رقابتي استوار مي گردد مديريت استراتژيك رويه اي جامع است كه از شناخت استراتژيك آغاز مي شود و سازمان را در مسير گام هاي بيشتر به جلو رهنمون مي كند گامهائي كه به توليد محصولات نو و به وجود آمدن بازار ها و فناوري هاي جديد و نيز قابليت ساده منجر مي نمايد به نظر پورتر مديريت استراتژيك استراتژي رقابتي عمل جستجو براي دستيابي به موقعيت رقابتي است تلاش در فراهم نمودن يك موقعيت سود آور و پايدار در برابر عوامل فشار در محيط سازمان دارد استراتژي يك جايگاه با ارزش و ممتاز و يكسري فعاليت  هماهنگ متمايز مي باشد ، استراتژي متمايز كردن فعاليت ها و يا انجام فعاليتهاي مشابه با روش متمايز است از ديدگاه تامسون و استريكلند استراتژي اساساً يك فعاليت كار آفريني است كه با مخاطره و خلاقيت همراه است و سعي در شكار فرصت هاي رقابتي بازار دارد همچنين سلسله اي از اقدامات و برنامه ها براي دستيابي به هدف يا نتيجه اي خاص دارد روش استراتژيك ، خيلي ساده مي تواند اين باشد كه تنها با يك سوال پندارهاي غالب را به چالش فرا خواند چرا ؟ و آنقدر بي وقفه و بي رحمانه همين سوال را در مقابل آنها كه مسئول انجام كارهاي معمول هستند مطرح مي كند تا خسته شوند .

دانلود + ادامه مطلب

تحقیق در مورد مديريت بيمه 19 ص

دسته بندی: علوم انسانی

تحقیق در مورد مديريت بيمه 19 ص

محصول * تحقیق در مورد مديريت بيمه 19 ص * را از سایت ما دریافت نمایید.برای دانلود این فایل روی دکمه آبی رنگ *دریافت فایل* کلیک نمائید تا به صفحه خرید فایل منتقل شوید و فایل را خریداری کنید.

دریافت فایل
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل :  .doc ( قابل ويرايش و آماده پرينت )
تعداد صفحه : 19 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 
 
مديريت بيمه
نام و نام خانوادگي: سعيد جزء دارابي
نام استاد: جناب آقاي عسگري
سال تحصيلي : 1388
فهرست مطالب
عنوان صفحه
مقدمه 1
پيشگفتار 2
تعريف عقد و عقد بيمه 3
عقد بيمه عقدي است معوض 4
عقد بيمه قراردادي است الحاقي 5
عقد بيمه از عقود معوق است 6
شرايط اساسي صحت عقد 7
قصد و رضاي طرفين قرار داد 8
اهليت 8
توافق طرفين قرار داد و تنظيم بيمه نامه 9
رابطه اعتبار قرار داد با پرداخت حق بيمه 11
شروع اعتبار قرارداد 13
بيمه‌نامه 14
تغيير شرايط بيمه نامه 15
مقدمه
يكي از هدفها و وظايف مهم بيمه مركزي ايران، تعميم، ارشاد و هدايت امر بيمه در كشور است . بيمه مركزي ايران ايفاي اين مسئوليت مهم را از طريق برگزاري سمينارها و دوره‌هاي آموزشي، پژهشهاي كاربردي وبنيادي بيمه‌اي، اطلاع رساني و انتشار كتابها و جزوات بيمه‌اي، وجهه همت خود قرار داده است.
د راين زمينه افزون بر انتشار فصلنامه تخصصي صنعت بيمه و نشريات ديگر بيمه مركزي توفيق يافته است تا به تهيه و انتشار بيش از ده عنوان كتاب تخصصي بيمه اي اقدام نمايد.
پيشگفتار
«خطر» كه پيشينه اي به قدمت تاريخ بشر دارد و حاصل كارش جز ويراني و ضرر و زيان نيست از بدو خلقت انسان پيوسته همراه او بوده و موجب دل مشغولي انسان بوده است. در آغاز خطر گستره چندان پهناوري نداشت . چون سرمايه اندك بود. رفته رفته و با توسعه جوامع بشري و با پيشرفت تمدن، ثروت و دارايي انسان افزونتر شد و ميزان درگيري انسان با خطر يا ريسك افزايش يافت و دزدي دريايي هم به آن اضافه شد. با رخ نمودن انقلاب صنعتي تنوع، تواتر و شدت ريسك روز به روز گسترش يافت . به طوري كه امرزه با پيشرفت تكنولوژي و ورود انواع فرآورده‌هاي صنعتي به زندگي بشر به رغم تسهيلات فراواني كه براي رفاه انسان در پي داشته ريسكهاي جديدي را با خود وارد اجتماع كرده است.
با ريسك به روشهاي متعددي با توجه به ماهيتشان مي توان برخورد كرد . مهمترين و موثرترين شيوه انتقال ريسك به بيمه گر است. نقش بيمه گر تشكيل اجتماع بزرگي از بيمه‌گذاران است كه در معرض ريسك يگانه اي قرار دارند. بيمه گر با استفاده از آمار و حساب احتمالات و تجربيات گذشته هزينه ريسك يا حق بيمه فني را محاسبه و مبلغي را به عنوان هزينه عملياتي و سود معقول خود به آن اضافه مي كند تا حق بيمه تجاري به دست آيد . اين رقم حق بيمه‌اي است كه بيمه گذار بابت انتقال ريسك به بيمه گر مي پردازد . هر چه اجتماع بيمه‌گذاران زيادتر باشد بر اساس قانون اعداد بزرگ پيش بيني هاي بيمه گر به واقعيت نزديكتر مي‌شود، در نتيجه حق بيمه اي كه

دانلود + ادامه مطلب

دانلود برنامه ی عملیاتی تعالی مدیریت سال تحصیلی 96/1395

دسته بندی: عمومی و آزاد

دانلود برنامه ی عملیاتی تعالی مدیریت سال تحصیلی 96/1395

محصول * دانلود برنامه ی عملیاتی تعالی مدیریت سال تحصیلی 96/1395* را از سایت ما دریافت نمایید.برای دانلود این فایل روی دکمه آبی رنگ *دریافت فایل* کلیک نمائید تا به صفحه خرید فایل منتقل شوید و فایل را خریداری کنید.

دریافت فایل
برنامه ی  عملیاتی تعالی مدیریت سال تحصیلی 96/1395
فرمت فایل: ورد
تعداد صفحات: 28

دانلود + ادامه مطلب

دانلود مديريت استراتژيك ، تفكر استراتژيك..

دسته بندی: عمومی و آزاد

دانلود مديريت استراتژيك ، تفكر استراتژيك..

محصول * دانلود مديريت استراتژيك ، تفكر استراتژيك..* را از سایت ما دریافت نمایید.برای دانلود این فایل روی دکمه آبی رنگ *دریافت فایل* کلیک نمائید تا به صفحه خرید فایل منتقل شوید و فایل را خریداری کنید.

دریافت فایل
مديريت استراتژيك ، تفكر استراتژيك
فرمت فایل: ورد
تعداد صفحات: 79
 
 
 
 
مديريت استراتژيك
 
مديريت استراتژيك سعي براين دارد كه مجموعه اي از دستاوردها و نتايج عملي و اجرايي خدمات و محصولات دهه اخير در زمينه خدمات مديريتي و برنامه  ريزي استراتژيك را مورد بررسي قرار دهد مديريت استراتژيك مي تواند بعنوان محورهاي تفكر استراتژيك كارآفريني ، مديريت استراتژيك  مالي ، توليد ، پژوهش و آينده پژوهي، بازاريابي ، نوآوري و خلاقيت ، فلسفه وتوجه به تفكر استراتژيك ، منابع انساني ، محيط شناسي و تئوري شناسي استراتژيك ، برنامه ريزي در سطح كلان ملي به كمك مدلهاي رياضي ، تكنولوژي ، دانش و فناوري ، مدلها و الگوهاي مديريت و برنامه ريزي استراتژيك ، تجارت موفق و مطالعه موردي برنامه ريزي استراتژيك ، برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي ، نظامها و رويكردهاي كنترل و پايش بر برنامه ريزي استراتژيك درسطح كليه سازمانها مطرح نمايد .
 
تعريف مديريت استراتژي
 
هنر و علم تدوين اجراء و ارزيابي تصميمات وظيفه اي چند گانه كه سازمان را قادر مي سازد باهداف بلند مدت خود دست يابند استراتژي قواعد و رهنمودهائي براي تصميم گيري است كه بر پايه محورهائي چون ويژگي هاي بازار ، برداررشد و برتريهاي رقابتي استوار مي گردد مديريت استراتژيك رويه اي جامع است كه از شناخت استراتژيك آغاز مي شود و سازمان را در مسير گام هاي بيشتر به جلو رهنمون مي كند گامهائي كه به توليد محصولات نو و به وجود آمدن بازار ها و فناوري هاي جديد و نيز قابليت ساده منجر مي نمايد به نظر پورتر مديريت استراتژيك استراتژي رقابتي عمل جستجو براي دستيابي به موقعيت رقابتي است تلاش در فراهم نمودن يك موقعيت سود آور و پايدار در برابر عوامل فشار در محيط سازمان دارد استراتژي يك جايگاه با ارزش و ممتاز و يكسري فعاليت  هماهنگ متمايز مي باشد ، استراتژي متمايز كردن فعاليت ها و يا انجام فعاليتهاي مشابه با روش متمايز است از ديدگاه تامسون و استريكلند استراتژي اساساً يك فعاليت كار آفريني است كه با مخاطره و خلاقيت همراه است و سعي در شكار فرصت هاي رقابتي بازار دارد همچنين سلسله اي از اقدامات و برنامه ها براي دستيابي به هدف يا نتيجه اي خاص دارد روش استراتژيك ، خيلي ساده مي تواند اين باشد كه تنها با يك سوال پندارهاي غالب را به چالش فرا خواند چرا ؟ و آنقدر بي وقفه و بي رحمانه همين سوال را در مقابل آنها كه مسئول انجام كارهاي معمول هستند مطرح مي كند تا خسته شوند .

دانلود + ادامه مطلب